Praticamente todas as empresas do setor sucroenergético dizem possuir um sistema de apuração de custos. Na verdade, a grande maioria das empresas apenas imagina ter.
Antes de iniciar a apresentação das razões que garantem a veracidade da afirmação de que a grande maioria das empresas somente imagina ter um sistema de apuração de custos, vale a pena responder a seguinte questão: por que as empresas em geral, dentre as quais se incluem as empresas do setor sucroenergético, necessitam de um sistema de
apuração de custos?
Essa pergunta é particularmente interessante e importante porque: Implantar e manter um bom sistema de apuração de custos exigem alocação de recursos expressivos e que, portanto, custam um valor significativo.
O sistema lida com informações do passado. Assim, se o sistema de apuração de custos deve existir para dar suporte ao processo de tomada de decisão, como frequentemente é declarado na literatura e por profissionais do mercado, pode se tornar inócuo e inútil,
visto que toda e qualquer alternativa presente em um ambiente de tomada de decisão trata do futuro. Ou seja, usar os valores apontados por um sistema de apuração de custos como insumos para o modelo de apoio ao processo de tomada de decisão é como
“dirigir um carro para a frente olhando somente o retrovisor”.
Particularmente para o caso do setor sucroenergético, que produz commodities, os resultados obtidos pelo sistema não são utilizados para a formação de preços de venda, visto que estes são formados pelo mercado.
Para avançar na discussão, precisamos da definição de custo. Custo é uso de recurso em uma atividade de transformação para a obtenção de um novo recurso. Ou seja, toda vez que um recurso é utilizado em uma atividade, ocorre um custo. E somente nessas ocasiões.
Assim, um dos mais importantes pré-requisitos para a operação de um sistema de apuração de custos é o registro correto da utilização de recursos (humanos, materiais e informações) nas atividades que compõem os processos de produção e de gestão de uma unidade de negócio.
Um sistema de apuração de custos é um subsistema de um amplo sistema de gestão de custos. E este possui dois objetivos importantes: (1) apurar o resultado econômico da empresa, seja para comunicá-lo aos stakeholders, seja para apurar os impostos devidos e (2) fornecer insumos (informações) para todos os processos de tomada de decisão, principalmente aqueles que buscam obter e/ou manter vantagens competitivas
sustentáveis para a unidade de negócio da empresa. Para atingir esses dois objetivos,
um único sistema de apuração de custos não é suficiente. Faz-se necessário
que a empresa tenha pelo menos dois sistemas de apuração de custos.
O primeiro, simplificado, deve ser utilizado somente para apoiar o processo de apuração do resultado econômico da empresa. Já o segundo, muito mais detalhado e preciso, deve ser utilizado para apoiar os processos de tomada de decisão.
Vamos discutir o que deve ser o segundo sistema de apuração de custos – vamos denominá-lo sistema gerencial de apuração de custos.
As principais características desse sistema gerencial são: Ter capacidade de apresentar valores extremamente confiáveis para os custos das atividades, dos processos,
dos produtos, etc. E, dentre as abordagens conhecidas, aquela que melhor faz isso é a activity-based costing (ABC).
A precisão dos valores calculados se deve principalmente ao fato de que as margens proporcionadas pela produção e venda dos produtos da unidade de negócio sucroenergética são, quase sempre, muito baixas. A rentabilidade dos projetos de investimento também, regra geral, é muito baixa. Daí, se os valores calculados pelo sistema serão utilizados para apoiar o processo de tomada de decisão acerca da alocação
dos poucos recursos disponíveis, é muito importante que tal ambiente seja
preenchido com valores precisos.
Deve fornecer valores que possam ser empregados na previsão do comportamento
futuro dos custos, dado que todo e qualquer processo de tomada de decisão trata com alternativas que trarão impacto no futuro da empresa.
Deve ser capaz de identificar corretamente os cost-drivers, ou seja, identificar
corretamente o que direciona e explica o comportamento dos custos. Até há algum tempo, acreditava-se que o comportamento dos custos de produção e de vendas era dado pela seguinte equação: CT = CFT + cvu . Q Onde CT = custo total, CFT = custo
fixo total, cvu = custo variável unitário e Q = volume vendido. Ou seja, somente
o volume vendido (Q) explicaria o comportamento dos custos totais. Atualmente já se sabe que isso não é mais verdade (supondo que um dia tenha sido). Existem muitos outros fatores que explicam o comportamento dos custos. Por exemplo: a escala do empreendimento – tamanho do investimento; o escopo, ou seja, o grau de integração
vertical – quantas atividades-fins da cadeia de valor a empresa está incluindo
na arquitetura de sua unidade de negócio; a experiência da equipe gerencial
– quantas vezes no passado a equipe já fez o que está fazendo agora e qual foi o êxito obtido; a tecnologia empregada x a tecnologia disponível – a empresa emprega a versão mais atual disponível? Os concorrentes estão à frente?; a complexidade das operações e dos produtos;
o envolvimento da força de trabalho – motivação, empowerment, etc.; a utilização da capacidade instalada – ou a ociosidade; a eficiência do arranjo físico das instalações – particularmente importante para a unidade de negócio sucroenergética, visto que a localização das lavouras de cana é um importante gerador de custos de produção; as configurações dos produtos e a exploração das ligações com os fornecedores e com os clientes da cadeia de valor – imagine uma usina que dependa fortemente de poucos grandes fornecedores de cana, por exemplo.
Ou uma usina que dependa fortemente de poucos grandes clientes. Se o sistema de gestão de custos de sua empresa apresenta as características indicadas acima, pode-se concluir que a empresa possui um sistema para tal finalidade – gerir estrategicamente os recursos disponíveis visando maximizar o valor de mercado da empresa. Caso contrário, a empresa apenas imagina dispor de um sistema de gestão de custos. A pior notícia nesses casos é que, ao utilizar valores incorretos como insumos para os modelos que dão suporte ao processo de tomada de decisão, a empresa pode estar selecionando alternativas erradas dentro do elenco de alternativas disponíveis.
A MBF Agribusiness conta com uma equipe especializada e com grande experiência na implantação e na manutenção de um sistema de gestão estratégica de custos. Podemos, sem dúvida, auxiliar as empresas do setor sucroenergético nessas tarefas.
Praticamente todas as empresas do setor sucroenergético dizem possuir um sistema de apuração de custos. Na verdade, a grande maioria das empresas apenas imagina ter.
Antes de iniciar a apresentação das razões que garantem a veracidade da afirmação de que a grande maioria das empresas somente imagina ter um sistema de apuração de custos, vale a pena responder a seguinte questão: por que as empresas em geral, dentre as quais se incluem as empresas do setor sucroenergético, necessitam de um sistema de apuração de custos?
Essa pergunta é particularmente interessante e importante porque: Implantar e manter um bom sistema de apuração de custos exigem alocação de recursos expressivos e que, portanto, custam um valor significativo.
O sistema lida com informações do passado. Assim, se o sistema de apuração de custos deve existir para dar suporte ao processo de tomada de decisão, como frequentemente é declarado na literatura e por profissionais do mercado, pode se tornar inócuo e inútil, visto que toda e qualquer alternativa presente em um ambiente de tomada de decisão trata do futuro. Ou seja, usar os valores apontados por um sistema de apuração de custos como insumos para o modelo de apoio ao processo de tomada de decisão é como “dirigir um carro para a frente olhando somente o retrovisor”.
Particularmente para o caso do setor sucroenergético, que produz commodities, os resultados obtidos pelo sistema não são utilizados para a formação de preços de venda, visto que estes são formados pelo mercado.
Para avançar na discussão, precisamos da definição de custo. Custo é uso de recurso em uma atividade de transformação para a obtenção de um novo recurso. Ou seja, toda vez que um recurso é utilizado em uma atividade, ocorre um custo. E somente nessas ocasiões.
Assim, um dos mais importantes pré-requisitos para a operação de um sistema de apuração de custos é o registro correto da utilização de recursos (humanos, materiais e informações) nas atividades que compõem os processos de produção e de gestão de uma unidade de negócio.
Um sistema de apuração de custos é um subsistema de um amplo sistema de gestão de custos. E este possui dois objetivos importantes: (1) apurar o resultado econômico da empresa, seja para comunicá-lo aos stakeholders, seja para apurar os impostos devidos e (2) fornecer insumos (informações) para todos os processos de tomada de decisão, principalmente aqueles que buscam obter e/ou manter vantagens competitivas sustentáveis para a unidade de negócio da empresa. Para atingir esses dois objetivos, um único sistema de apuração de custos não é suficiente. Faz-se necessário que a empresa tenha pelo menos dois sistemas de apuração de custos.
O primeiro, simplificado, deve ser utilizado somente para apoiar o processo de apuração do resultado econômico da empresa. Já o segundo, muito mais detalhado e preciso, deve ser utilizado para apoiar os processos de tomada de decisão.
Vamos discutir o que deve ser o segundo sistema de apuração de custos – vamos denominá-lo sistema gerencial de apuração de custos.
As principais características desse sistema gerencial são: Ter capacidade de apresentar valores extremamente confiáveis para os custos das atividades, dos processos, dos produtos, etc. E, dentre as abordagens conhecidas, aquela que melhor faz isso é a activity-based costing (ABC).
A precisão dos valores calculados se deve principalmente ao fato de que as margens proporcionadas pela produção e venda dos produtos da unidade de negócio sucroenergética são, quase sempre, muito baixas. A rentabilidade dos projetos de investimento também, regra geral, é muito baixa. Daí, se os valores calculados pelo sistema serão utilizados para apoiar o processo de tomada de decisão acerca da alocação dos poucos recursos disponíveis, é muito importante que tal ambiente seja preenchido com valores precisos.
Deve fornecer valores que possam ser empregados na previsão do comportamento futuro dos custos, dado que todo e qualquer processo de tomada de decisão trata com alternativas que trarão impacto no futuro da empresa.
Deve ser capaz de identificar corretamente os cost-drivers, ou seja, identificar
corretamente o que direciona e explica o comportamento dos custos. Até há algum tempo, acreditava-se que o comportamento dos custos de produção e de vendas era dado pela seguinte equação: CT = CFT + cvu . Q Onde CT = custo total, CFT = custo fixo total, cvu = custo variável unitário e Q = volume vendido. Ou seja, somente o volume vendido (Q) explicaria o comportamento dos custos totais.
Atualmente já se sabe que isso não é mais verdade (supondo que um dia tenha sido). Existem muitos outros fatores que explicam o comportamento dos custos. Por exemplo: a escala do empreendimento – tamanho do investimento; o escopo, ou seja, o grau de integração vertical – quantas atividades-fins da cadeia de valor a empresa está incluindo na arquitetura de sua unidade de negócio; a experiência da equipe gerencial – quantas vezes no passado a equipe já fez o que está fazendo agora e qual foi o êxito obtido; a tecnologia empregada x a tecnologia disponível – a empresa emprega a versão mais atual disponível? Os concorrentes estão à frente?; a complexidade das operações e dos produtos; o envolvimento da força de trabalho – motivação, empowerment, etc.; a utilização da capacidade instalada – ou a ociosidade; a eficiência do arranjo físico das instalações – particularmente importante para a unidade de negócio sucroenergética, visto que a localização das lavouras de cana é um importante gerador de custos de produção; as configurações dos produtos e a exploração das ligações com os fornecedores e com os clientes da cadeia de valor – imagine uma usina que dependa fortemente de poucos grandes fornecedores de cana, por exemplo.
Ou uma usina que dependa fortemente de poucos grandes clientes. Se o sistema de gestão de custos de sua empresa apresenta as características indicadas acima, pode-se concluir que a empresa possui um sistema para tal finalidade – gerir estrategicamente os recursos disponíveis visando maximizar o valor de mercado da empresa. Caso contrário, a empresa apenas imagina dispor de um sistema de gestão de custos. A pior notícia nesses casos é que, ao utilizar valores incorretos como insumos para os modelos que dão suporte ao processo de tomada de decisão, a empresa pode estar selecionando alternativas erradas dentro do elenco de alternativas disponíveis.
A MBF Agribusiness conta com uma equipe especializada e com grande experiência na implantação e na manutenção de um sistema de gestão estratégica de custos. Podemos, sem dúvida, auxiliar as empresas do setor sucroenergético nessas tarefas.
