Como a Odebrecht Agroindustrial quebrou paradigmas do setor sucroalcooleiro levando tecnologia, conhecimento e modernas técnicas de gestão aos canaviais.
Esqueça o facão, as queimadas, a marmita dos boias frias. A imagem moderna do setor sucroalcooleiro brasileiro está na foto abaixo. Em destaque está Lídia Toledo, 30 anos, aluna de Gestão Financeira de uma faculdade no Mato Grosso do Sul e dona de uma trajetória de sucesso no novo universo das lavouras de cana-de-açúcar. Desde 2009, é ali que ela dá expediente. Primeiro, como operadora de trator. Depois, promovida, foi pilotar uma colhedora. Hoje, ocupa uma das mais estratégicas posições na produção da Odebrecht Agroindustrial. É líder de uma frente de colheita.
Da sua atuação e de toda sua equipe, depende toda uma complexa engrenagem que vem quebrando paradigmas do agronegócio brasileiro. Sob o seu comando, está um time de 20 a 30 pessoas que, durante um turno de oito horas, mantém em funcionamento seis colhedoras, quatro tratores, seis caminhões de transbordo, um caminhão pipa e um caminhão oficina, ou seja, mais de R$ 6 milhões em equipamentos de última geração. As colhedoras, por exemplo, possuem computador de bordo com mais de 36 comandos, estão conectadas por GPS, em tempo real, a modernas centrais de operação agrícola, que acompanham a operação ao vivo e a cores.
A telemetria, semelhante à de carros de Fórmula 1, gera uma infinidade de dados, com impacto direto em decisões bilionárias, do consumo de combustível à umidade do solo. Lídia é protagonista de um big brother empresarial vivido em meio a lavouras no coração do Brasil e tem de estar preparada. “O líder de frente tem uma pequena empresa nas mãos. Precisa ter tudo sob controle, tomar decisões em ambiente muitas vezes hostil, fazer o que for necessário para cumprir suas metas”, resume Luiz de Mendonça, CEO da Odebrecht Agroindustrial, empresa para a qual Lídia trabalha há nove anos.
A evolução da carreira dessa “executiva” do campo explica, de forma reduzida, a revolução que o setor atravessou na última década. De vilão das relações trabalhistas, fruto da exploração do trabalho temporário e manual de agricultores desqualificados, avançou para uma espécie de cartão postal da agroindústria brasileira, com a produção 100% mecanizada, realizada por trabalhadores registrados e cada vez mais treinados. “Nenhum setor deu um salto como esse em tão pouco tempo”, afirma Mendonça.
A presença da marca Odebrecht nessa área também tem responsabilidade nessa transformação. O grupo decidiu apostar em bioenergia em 2007 e rapidamente se transformou em um dos líderes do segmento. Com cerca de 450 mil hectares de cana plantados, é hoje o segundo maior produtor de etanol do País e o terceiro em capacidade instalada de moagem, com um total de 36,8 milhões de toneladas em suas nove usinas. Reinventar uma indústria com tradição de vários séculos no Brasil não foi tarefa simples. “Para nós foi um aprendizado do zero”, diz Mendonça.
Diferentemente de qualquer outra indústria, a operação de uma usina de açúcar e álcool exige, além de investimento maciço em equipamentos industriais, um sincronismo perfeito com a produção de matéria-prima, plantada por equipes espalhadas em um raio de até 50 quilômetros, em condições sujeitas a uma infinidade de variáveis. Tudo tem de funcionar como um relógio, com a cana sendo entregue na usina em ritmo constante, 24 horas por dia. Na Odebrecht Agroindustrial, por exemplo, cada unidade depende do trabalho ininterrupto, nas épocas de safra (de abril a dezembro), de seis frentes, em média, de colheita a cada três turnos, ou seja, 18 frentes por dia.
Manter as decisões centralizadas em poucas pessoas, a quilômetros de distância, custava tempo e eficiência. A solução foi dar autonomia a cada fase do processo, a começar pelas equipes de campo até chegar às usinas. “Desenvolvemos um processo de empresariamento das unidades, dando responsabilidades aos seus líderes, com uma delegação planejada”, explica Genésio Lemos Couto, vice-presidente de pessoas, sustentabilidade e comunicação da companhia. Porém, juntamente com a responsabilidade, era preciso oferecer ferramentas para a gestão. Chegou à lavoura e às plantas industriais, então, o choque de gestão da Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Com um amplo programa de qualificação de pessoas e das comunidades envolvidas, que se transformou em um grande instrumento de transformação social no entorno das unidades do grupo. Nas primeiras usinas adquiridas pela empresa (Destilaria Alcídia e Usina Eldorado), a gestão familiar anterior pregava exatamente o contrário – as decisões dependiam sempre do dono. Os líderes tiveram de ser convencidos a assumir e defender suas decisões. Nos projetos seguintes, construídos do zero e em regiões do Centro-Oeste, com pouca cultura no setor sucroalcooleiro, era preciso recrutar praticamente 10% da população local e formar esse contingente para as diversas funções envolvidas na cadeia de produção, de operadores de máquinas a caldeireiros.
“Investimos cerca de R$ 6 milhões por ano em programas de formação, como o Acreditar”, diz Couto. Na safra 2014/2015, foram mais de 80 mil cursos de capacitação, cerca de 9 horas para cada um dos 13 mil funcionários da companhia. Antes mesmo da empresa chegar a uma região, o impacto começa a ser sentido. Com outro programa, o Energia Social, a Odebrecht Agroindustrial discute com a comunidade ações integradas voltadas a promover avanços em outras áreas e elevar a qualidade de vida. Desde 2010, foram realizados 70 projetos, que impactaram 117 mil pessoas. Novos negócios surgiram nas cidades.
Costureiras formadas pelos programas oferecidos pela companhia – em parceria com entidades como o Senai – hoje fornecem, por exemplo, uniformes para os trabalhadores da Odebrecht Agroindustrial. Trabalhar para a empresa transformou-se em projeto de vida para os jovens das regiões. A empresa desenvolveu um plano de carreira dividido em cinco eixos – agrícola, industrial, manutenção, administração e SSMA (saúde, segurança e meio-ambiente) – com amplas possibilidades de movimentação e evolução, inclusive para outras empresas do grupo. Planos de distribuição de resultados e de incentivo para obtenção de metas também foram criados e atingem todos os níveis, chegando até o canavial.
As equipes de campo que atingem os objetivos podem receber até um terço a mais no salário do mês. A possibilidade de crescer dentro do setor, numa das maiores empresas do País, provocou fenômenos que surpreenderam os mais experientes executivos. “Em 2012, quando mudamos o nome da companhia de ETH Bioenergia para Odebrecht Agroindustrial, chegamos a receber 32 mil currículos em uma semana”, conta Genésio Couto. E quem entrou, não pensa em sair. Em alguns anos, a rotatividade de funcionários, que no setor chegava a mais de 90%, caiu para índices abaixo de 20%.
O ritmo é intenso na companhia, mesmo após sete anos de forte expansão garantidos pelo combustível de R$ 10 bilhões em investimentos. No plantio, a velocidade foi reduzida – chegou a um nível de 100 mil novos hectares por ano, mas agora deve ficar em torno de 60 mil. O momento é de consolidar o processo industrial. Em maio passado, a companhia inaugurou a expansão da Usina Eldorado, que passou a ter a maior moenda do mundo em capacidade de produção.
A base para esse novo momento foi construída ao longo dos anos com a profissionalização de toda a cadeia. A produtividade nos primeiros canaviais era de 70 a 75 toneladas por hectare. Hoje, equipes como a liderada por Lídia colhem de 100 a 110 toneladas por hectare. Ela, que comprou casa própria e montou uma família trabalhando no canavial, já pensa em fazer outra faculdade, de administração. O cartão postal do setor ficará ainda mais bonito.
Como a Odebrecht Agroindustrial quebrou paradigmas do setor sucroalcooleiro levando tecnologia, conhecimento e modernas técnicas de gestão aos canaviais.
Esqueça o facão, as queimadas, a marmita dos boias frias. A imagem moderna do setor sucroalcooleiro brasileiro está na foto abaixo. Em destaque está Lídia Toledo, 30 anos, aluna de Gestão Financeira de uma faculdade no Mato Grosso do Sul e dona de uma trajetória de sucesso no novo universo das lavouras de cana-de-açúcar. Desde 2009, é ali que ela dá expediente. Primeiro, como operadora de trator. Depois, promovida, foi pilotar uma colhedora. Hoje, ocupa uma das mais estratégicas posições na produção da Odebrecht Agroindustrial. É líder de uma frente de colheita.
Da sua atuação e de toda sua equipe, depende toda uma complexa engrenagem que vem quebrando paradigmas do agronegócio brasileiro. Sob o seu comando, está um time de 20 a 30 pessoas que, durante um turno de oito horas, mantém em funcionamento seis colhedoras, quatro tratores, seis caminhões de transbordo, um caminhão pipa e um caminhão oficina, ou seja, mais de R$ 6 milhões em equipamentos de última geração. As colhedoras, por exemplo, possuem computador de bordo com mais de 36 comandos, estão conectadas por GPS, em tempo real, a modernas centrais de operação agrícola, que acompanham a operação ao vivo e a cores.
A telemetria, semelhante à de carros de Fórmula 1, gera uma infinidade de dados, com impacto direto em decisões bilionárias, do consumo de combustível à umidade do solo. Lídia é protagonista de um big brother empresarial vivido em meio a lavouras no coração do Brasil e tem de estar preparada. “O líder de frente tem uma pequena empresa nas mãos. Precisa ter tudo sob controle, tomar decisões em ambiente muitas vezes hostil, fazer o que for necessário para cumprir suas metas”, resume Luiz de Mendonça, CEO da Odebrecht Agroindustrial, empresa para a qual Lídia trabalha há nove anos.
A evolução da carreira dessa “executiva” do campo explica, de forma reduzida, a revolução que o setor atravessou na última década. De vilão das relações trabalhistas, fruto da exploração do trabalho temporário e manual de agricultores desqualificados, avançou para uma espécie de cartão postal da agroindústria brasileira, com a produção 100% mecanizada, realizada por trabalhadores registrados e cada vez mais treinados. “Nenhum setor deu um salto como esse em tão pouco tempo”, afirma Mendonça.
A presença da marca Odebrecht nessa área também tem responsabilidade nessa transformação. O grupo decidiu apostar em bioenergia em 2007 e rapidamente se transformou em um dos líderes do segmento. Com cerca de 450 mil hectares de cana plantados, é hoje o segundo maior produtor de etanol do País e o terceiro em capacidade instalada de moagem, com um total de 36,8 milhões de toneladas em suas nove usinas. Reinventar uma indústria com tradição de vários séculos no Brasil não foi tarefa simples. “Para nós foi um aprendizado do zero”, diz Mendonça.
Diferentemente de qualquer outra indústria, a operação de uma usina de açúcar e álcool exige, além de investimento maciço em equipamentos industriais, um sincronismo perfeito com a produção de matéria-prima, plantada por equipes espalhadas em um raio de até 50 quilômetros, em condições sujeitas a uma infinidade de variáveis. Tudo tem de funcionar como um relógio, com a cana sendo entregue na usina em ritmo constante, 24 horas por dia. Na Odebrecht Agroindustrial, por exemplo, cada unidade depende do trabalho ininterrupto, nas épocas de safra (de abril a dezembro), de seis frentes, em média, de colheita a cada três turnos, ou seja, 18 frentes por dia.
Manter as decisões centralizadas em poucas pessoas, a quilômetros de distância, custava tempo e eficiência. A solução foi dar autonomia a cada fase do processo, a começar pelas equipes de campo até chegar às usinas. “Desenvolvemos um processo de empresariamento das unidades, dando responsabilidades aos seus líderes, com uma delegação planejada”, explica Genésio Lemos Couto, vice-presidente de pessoas, sustentabilidade e comunicação da companhia. Porém, juntamente com a responsabilidade, era preciso oferecer ferramentas para a gestão. Chegou à lavoura e às plantas industriais, então, o choque de gestão da Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Com um amplo programa de qualificação de pessoas e das comunidades envolvidas, que se transformou em um grande instrumento de transformação social no entorno das unidades do grupo. Nas primeiras usinas adquiridas pela empresa (Destilaria Alcídia e Usina Eldorado), a gestão familiar anterior pregava exatamente o contrário – as decisões dependiam sempre do dono. Os líderes tiveram de ser convencidos a assumir e defender suas decisões. Nos projetos seguintes, construídos do zero e em regiões do Centro-Oeste, com pouca cultura no setor sucroalcooleiro, era preciso recrutar praticamente 10% da população local e formar esse contingente para as diversas funções envolvidas na cadeia de produção, de operadores de máquinas a caldeireiros.
“Investimos cerca de R$ 6 milhões por ano em programas de formação, como o Acreditar”, diz Couto. Na safra 2014/2015, foram mais de 80 mil cursos de capacitação, cerca de 9 horas para cada um dos 13 mil funcionários da companhia. Antes mesmo da empresa chegar a uma região, o impacto começa a ser sentido. Com outro programa, o Energia Social, a Odebrecht Agroindustrial discute com a comunidade ações integradas voltadas a promover avanços em outras áreas e elevar a qualidade de vida. Desde 2010, foram realizados 70 projetos, que impactaram 117 mil pessoas. Novos negócios surgiram nas cidades.
Costureiras formadas pelos programas oferecidos pela companhia – em parceria com entidades como o Senai – hoje fornecem, por exemplo, uniformes para os trabalhadores da Odebrecht Agroindustrial. Trabalhar para a empresa transformou-se em projeto de vida para os jovens das regiões. A empresa desenvolveu um plano de carreira dividido em cinco eixos – agrícola, industrial, manutenção, administração e SSMA (saúde, segurança e meio-ambiente) – com amplas possibilidades de movimentação e evolução, inclusive para outras empresas do grupo. Planos de distribuição de resultados e de incentivo para obtenção de metas também foram criados e atingem todos os níveis, chegando até o canavial.
As equipes de campo que atingem os objetivos podem receber até um terço a mais no salário do mês. A possibilidade de crescer dentro do setor, numa das maiores empresas do País, provocou fenômenos que surpreenderam os mais experientes executivos. “Em 2012, quando mudamos o nome da companhia de ETH Bioenergia para Odebrecht Agroindustrial, chegamos a receber 32 mil currículos em uma semana”, conta Genésio Couto. E quem entrou, não pensa em sair. Em alguns anos, a rotatividade de funcionários, que no setor chegava a mais de 90%, caiu para índices abaixo de 20%.
O ritmo é intenso na companhia, mesmo após sete anos de forte expansão garantidos pelo combustível de R$ 10 bilhões em investimentos. No plantio, a velocidade foi reduzida – chegou a um nível de 100 mil novos hectares por ano, mas agora deve ficar em torno de 60 mil. O momento é de consolidar o processo industrial. Em maio passado, a companhia inaugurou a expansão da Usina Eldorado, que passou a ter a maior moenda do mundo em capacidade de produção.
A base para esse novo momento foi construída ao longo dos anos com a profissionalização de toda a cadeia. A produtividade nos primeiros canaviais era de 70 a 75 toneladas por hectare. Hoje, equipes como a liderada por Lídia colhem de 100 a 110 toneladas por hectare. Ela, que comprou casa própria e montou uma família trabalhando no canavial, já pensa em fazer outra faculdade, de administração. O cartão postal do setor ficará ainda mais bonito.